"Se o mercado não me quer, eu me quero", diz Eike

Bilionário brasileiro fala sobre suas empresas e o tombo recente que elas levaram na bolsa. Com o mercado em baixa, ele já fala em recomprar ações 'X'

O empresário Eike Batista, de 55 anos, levou um dos maiores tombos da história da bolsa no fim de junho. Uma informação sobre sua petroleira, a OGX, foi mal recebida pelo mercado, que derrubou os papéis de todas as companhias abertas do grupo EBX.


Juntas, as empresas perderam mais de 8 bilhões de reais de valor em um único pregão. Dias antes, Eike havia sido eleito o homem de negócios mais admirado numa pesquisa feita pela revista EXAME com dirigentes das maiores empresas do país. O mineiro, de Governador Valadares, ficou à frente do empresário Jorge Gerdau e do mito Steve Jobs.


Eike se tornou celebridade depois de entrar na lista dos homens mais ricos do mundo (com fortuna avaliada em 30 bilhões de dólares em 2011, é o sétimo no ranking da revista Forbes). Outra parte da fama deve-se à quantidade de empresas que iniciou nos últimos anos — fora da mineração, área em que atua há 30 anos, Eike criou ou se associou a mais de uma dezena de negócios, que vão de portos ao campeonato de artes marciais UFC.


E o mercado acompanha cada passo de seu grupo. Nas entrevistas que concedeu à reportagem em seu escritório, no centro do Rio de Janeiro, e por telefone, durante o abalo das ações, Eike falou sobre as dúvidas que pairam sobre suas empresas e sobre os negócios que fez no passado. “Todas as minhas companhias estão financiadas. Durante a minha carreira, assumi muitos riscos na hora de desenvolver projetos. O único que nunca assumi foi o risco financeiro de não poder executá-los.”


Como o senhor avalia a queda brutal das ações de suas empresas na última semana de junho?
Acho que houve uma desconexão entre o fato em si e a percepção do mercado. Nós anunciamos que, após os testes de longa duração, a vazão de cada um dos dois primeiros poços de petróleo da OGX será de 5 mil barris ao dia. Esse, aliás, é um valor muito bom. Coloca esses poços entre os 100 melhores do Brasil. Acontece que o mercado esperava mais. É natural que nos penalizem quando um número vem menor. Só acho que exageraram na dose.


Mas o mercado esperava mais porque a própria OGX estimou  e anunciou uma produção maior anteriormente, certo?
Nós informamos apenas dados técnicos, conforme os testes eram realizados. Talvez tenha sido um erro estratégico dar informações nesse estágio. Poderíamos esperar para falar, por exemplo, quando estivéssemos em alta produção. Mas acho que o mercado não entendeu que esses dois primeiros poços não mudam em nada o planejamento da OGX. As plataformas e os sistemas auxiliares de produção que estão chegando permitirão um número de conexões de poços que nos levarão a produzir 250 000 barris ao dia em 2014. Isso não muda nada.


Um analista chegou a perguntar sobre o que aconteceria com os blocos de concessão da OGX num caso de falência. O que o senhor achou disso?  
Olha, é difícil um grupo com 9 bilhões de dólares em caixa, como temos, ir à falência. Não posso falar sobre o que vai na cabeça de outra pessoa, mas posso dizer que todas as minhas companhias estão financiadas. Falar em falência não tem cabimento. O que acontece é que não existem empresas tão acompanhadas como as nossas, porque a maioria delas está começando a operar. E aqui é tudo transparente. Quando eu tiver 30 poços produzindo, ninguém vai se importar se um vaza 3 500 ou 5 000 barris. 


As ações de suas empresas já estavam há bastante tempo abaixo do valor na abertura de capital. Por que isso acontece?
Estamos em um mundo sem pa­ciência para projetos que precisam de tempo. O mercado está dando o triplo de desconto aos projetos em andamento. A aversão ao risco é tanta, os preços estão tão baixos, que uma das coisas que penso é recomprar parte das ações de minhas empresas. Se o mercado não me quer, eu me quero.


Esse episódio derrubou as ações de todas as empresas do grupo e levantou o temor de que todas possam ter projeções superestimadas. O que o senhor acha disso?
Veja bem, nós temos sócios que só decidiram entrar nas nossas empresas depois de avaliar nossos ativos e a capacidade de nosso corpo técnico. Por que a multinacional americana GE colocou 300 milhões de dólares para ficar com 0,8% da minha holding? Por que o Mubadala, fundo soberano de Abu Dhabi, colocou 2 bilhões de dólares na holding depois de ficar dez meses aqui dentro auditando tudo? O que as pessoas não entendem é que as bacias de petróleo que vamos explorar têm 8 trilhões de dólares em óleo e gás. Não entendem que temos 2 trilhões de dólares de minério de ferro em Minas Gerais. São esses ativos que me permitem pagar as contas. O meu porto, o Açu, está sendo pago pela mineradora. O que temos aqui são ativos reais. Costumo dizer que são negócios à prova de idiotas.


O que é um negócio à prova de idiotas?
É um negócio que aguenta muito desaforo. É como a mina de ouro colombiana que comprei em 2011. Ela tem um tamanho e um teor de ouro que a tornam especial. Vou gastar 1,5 bilhão de dólares para colocá-la em produção, mas ela vai gerar 1,2 bilhão de caixa por ano. Ou seja, ela se paga em 14 meses. Isso é um projeto à prova de idiotas. Mas veja bem, enxerguei que esse negócio era muito maior do que achava quem me vendeu. Na época da compra, a mina tinha 3 milhões de onças de ouro. Hoje, tem 11 milhões. E isso não é sorte. Fui lá, pesquisei, furei, furei e achei. Tenho 17 sondas furando essa mina.


O que o senhor diria para quem o enxerga como um vendedor de projetos e diz que suas empresas não entregarão o que prometem?
Quem diz isso é quem não conhece as companhias de perto. As pessoas pensam que sou um vendedor de ideias, mas não sabem que sou um engenheiro de mão cheia. (Eike estudou dois anos e meio engenharia metalúrgica na Alemanha e abandonou o curso.) Esse é um grupo de mil engenheiros. E não tem engenheiro que me engane. Coloquei cinco minas de ouro em produção no Brasil, uma no Chile, duas no Canadá e uma nos Estados Unidos. Depois, quantifiquei os recursos de duas minas de ferro, mais tarde compradas pela mineradora Anglo American. E essas duas últimas permitiram uma capitalização muito maior que as anteriores. 


A EBX de antigamente criou as nove minas que eu vendi por 1 bilhão de dólares no ano 2000. De 2000 a 2007, vendi duas minas para a Anglo American por 7 bilhões. O que as pessoas não sabem é que as nove minas de ouro valiam 20 bilhões de dólares. Mas, naquela época, era dificílimo levantar dinheiro.
Quando eu fazia uma abertura de capital, ficava com um pedaço pequeno, mesmo tendo descoberto tudo. Eu era um caçador de trufas. Mas era como o cachorro que encontra a trufa e recebe um toucinho de recompensa. Nesse novo ciclo, eu aprendi a não deixar mais os bancos me arbitrarem. Agora, fico com a maior parte do valor para mim.


Qual foi o pior negócio que o senhor fez até agora?  
Minha fábrica de jipe não deu certo. Cometi o erro estratégico de escolher a motorização errada e também não tive uma rede de distribuição adequada. E fui teimoso! Fiquei dez anos insistindo nisso. Foram erros importantes. Tive prejuízo de mais de 100 milhões de dólares. Também fiz um negócio de cosméticos, ao qual não tinha tempo para me dedicar. Quis agradar a Luma (de Oliveira), minha ex-mulher, e não funcionou. Na empresa de correios que criei no passado, esbarrei na informalidade do setor e nos Correios, que não pagam imposto de renda, uma barreira intransponível. E só constatei os problemas depois de me queimar. Mas tudo isso me trouxe aprendizado.


E por que os projetos atuais não teriam erros?
Eu errei porque me meti em setores em que não sou especialista. Meu sucesso na área mineral é, literalmente, 100%. Hoje, tudo o que faço está ligado a recursos naturais e àquilo que está em volta, como logística e infraestrutura. Para colocar uma mina em funcionamento no meio do mato, tenho de gerar minha pró­pria energia. Eu faço o que está em volta da minha constelação de negócios e aproveito essas sinergias ao máximo. Para extrair ouro de uma mina no deserto do Atacama, a 4 mil metros de altura, eu tinha de buscar energia a 200 quilômetros e água a 150 quilômetros.  


Mas o senhor também investiu em construção naval, em catering, no setor imobiliário...
Não entro em setor que não conheço sem me associar ao melhor know-how do mundo. Veja minha lista de sócios. No estaleiro, a corea­na Hyundai é sócia com 10%. E ainda pagamos 250 milhões de dólares para que os coreanos nos mostrem como se constroem navios em série, com processos automatizados.


Hotelaria e catering servirão para as plataformas e para as empresas que vão se instalar no porto do Açu. A siderúrgica Ternium já está construindo lá. A empresa francesa Technip fechou contrato para fazer uma fábrica de equipamentos submarinos para o setor de óleo e gás, que vai custar ­600 mi­lhões de reais.


No porto do Açu, já recebemos 100 milhões de reais de aluguel de empresas que estão se instalando lá. E muita gente quer se associar a mim, como a Newrest, a segunda maior empresa de catering da França. No setor imobiliário, sempre comprei terrenos baratos, que valorizaram. 


A queda das ações tira parte de seu patrimônio e adia a meta de ser o mais rico do mundo?
Eu não perdi nada. Não vendi minhas ações. Agora é esperar subir. A essência dessa história de ser o mais rico é mais uma brincadeira. Dinheiro, depois de certo nível, é bobagem. Mas acho que cada um de nós tem de se colocar metas. Sou competitivo, gosto de correr de lancha. Vou competir com quem? Deixa eu competir com o Carlos Slim (empresário mexicano considerado o homem mais rico do mundo).


O senhor foi eleito o mais admi­rado do mundo dos negócios. E quem o senhor admira?
Admiro muito o grupo Gerdau. A turma da Ambev, com o Jorge Paulo Lemann, o Beto Sicupira, o Marcel Telles e o Alexandre Behring, tem uma capacidade de gestão exemplar. Gosto muito também do Josué Gomes da Silva, da Coteminas. De fora, acho a garotada do Google incrível. Tiro o chapéu para a moçada que desenha coisas para o mundo ficar melhor.


O Bradesco, o maior grupo deste ano em MELHORES E MAIORES, teve 100 bilhões de reais de receita em 2011. O EBX, que faturou 1,3 bilhão, pode chegar lá?
Isso não é meta. Mas, em termos de geração de lucro, com os ativos que temos hoje, acabaremos sendo o maior grupo do país. Para mim, o que importa é a geração de caixa e o lucro, não o faturamento. Sempre digo que o elefante é grande, mas não é dono do circo.


Hoje, nosso Ebitda (lucro antes de impostos, depreciação e amortização) gira em torno de 70%. No caso de um grande varejista, o Ebitda varia de 3% a 5% do faturamento. Só as indústrias de soft­wa­re e recursos naturais têm margens desse tipo.


Da Veja


Por Roberta Paduan e Alexandre Rodrigues